jak uniknąć pomyłek, moje ebooki
[ Pobierz całość w formacie PDF ]
Jak unikn¹æ pomy³ek, które mog¹
zniszczyæ Twoj¹ organizacjê
Autorzy: Robert E. Mittelstaedt, Jr.
T³umaczenie: Ma³gorzata G³ogowska (wstêp, rozdz 4 – 7, 10),
Micha³ Lipa (rozdz. 1 – 3), Gabriela Górnicka (rozdz. 8, 9, dodatek A)
ISBN: 83-246-0067-1
Tytu³ orygina³
Format: A5, stron: 292
Katastrofy lotnicze, spektakularne pora¿ki finansowe, awarie w elektrowniach
j¹drowych — drobne b³êdy, które przeoczono…
Wykrywaj potencjalne katastrofy odpowiednio wczeœnie i zapobiegaj im
WprowadŸ dobry plan zarz¹dzania kryzysowego
Minimalizuj straty, kiedy wszystko sprzysiêga siê przeciwko Tobie
Martw siê na zapas i szukaj problemów…
Co maj¹ ze sob¹ wspólnego bankructwo Enronu, awaria w elektrowni j¹drowej Three
Miles Island i wiêkszoœæ katastrof lotniczych? Do ¿adnego z tych wydarzeñ nie
dosz³oby, gdyby nie przeoczono ³añcucha powa¿nych b³êdów. Katastrofa — finansowa,
kolejowa czy lotnicza — zaczyna siê od serii b³êdów, która nie zostaje na czas wykryta
i przerwana. Schematy b³êdów poprzedzaj¹cych wypadki s¹ podobne, niezale¿nie od
bran¿y. Najpierw pojawia siê problem uwa¿any za drobny: nikt nie ³¹czy go z mo¿liwymi
konsekwencjami. Nastêpnie ujawnia siê kolejny problem, który w powi¹zaniu
z poprzednim wywo³uje powa¿ne skutki. A potem jest ju¿ za póŸno: decydenci, kiedy
wreszcie zaczynaj¹ doceniaæ powagê sytuacji, podejmuj¹ nieudolne próby naprawienia
b³êdów, a gdy klêska staje siê faktem, ukrywaj¹ prawdê i wzajemnie obarczaj¹ siê win¹.
W tej ksi¹¿ce znajdziesz omówionych wiele takich przypadków i sposobów
zapobiegania im. Zaobserwuj, jak inni pope³niaj¹ niebezpieczne b³êdy i poznaj
bohaterów szczêœliwie za¿egnanych kryzysów:
Awaria w elektrowni atomowej Three Mile Island
Pora¿ki finansowe: Enron, WorldCom i HealthSouth
Katastrofa promu Columbia
Pora¿ka oponiarska Firestone
Wielka wpadka Intela: wprowadzenie wadliwego procesora
Skuteczne zarz¹dzanie kryzysem: Johnson & Johnson i zatrucia Tylenolem
United Airlines: szczêœliwe l¹dowanie awaryjne w najgorszych mo¿liwych
warunkach
Ucz siê na b³êdach innych i staraj siê ich nie powtarzaæ.
Od tego zale¿y przysz³oœæ Twojej organizacji
Spis treści
Kilka słów o autorze
11
Wstęp
13
Rozdział 1
Q
Koncepcja M
3
oraz potrzeba zrozumienia
własnych błędów 19
Schematy błędów i wzrost wykładniczy 22
Grzechy śmiertelne w biznesie — strategia, realizacja, kultura 27
Czy technologia może zwiększyć szanse powodzenia? 29
Przygotowanie intelektualne, schematy i znaki ostrzegawcze 32
Rozdział 2
Q
Błędy realizacyjne
35
Pilotuj samolot — kolędy na bagnach
37
Coca-Cola — nie zmieniaj receptury, zmień dyrektora
40
American Express zaskakuje rynek kartą Optima,
a Optima zaskakuje AmEx
44
Nieumiejętność uczenia się — Air Florida leci na północ
47
Umiejętności i niezwykłe szczęście pozwalają
przerwać łańcuch błędów — Gimli Glider
51
Webvan — czy ktoś może przywieźć zakupy?
56
Dlaczego nie potrafimy się uczyć?
59
Spostrzeżenia
59
8
Jak uniknąć pomyłek, które mogą zniszczyć Twoją organizację
Rozdział 3
Q
Błędy i sukcesy realizacyjne jako katalizatory zmian 63
Intel — ojciec wie lepiej
66
Tylenol — ulga w cierpieniu
71
Nie dolecimy do lotniska — zarządzanie zasobami załogi
73
New Coke — zrozumieć klientów i własne możliwości
78
Spostrzeżenia
80
Rozdział 4
Q
Jak rozpoznać, że strategia jest błędna? 83
Xerox i PARC 85
Nowy wizerunek Motoroli — czy kot żyje dziewięć razy? 89
Kodak — firma, która przez 100 lat robiła wszystko, jak należy 5
Jak rozpoznać błędy strategiczne i zmiany
w charakterze konkurencji?
100
Rozdział 5
Q
Katastrofy o podłożu kulturowym
i ich ukryte znaczenie dla biznesu
103
Titanic
104
Three Mile Island
119
NASA
130
Wspólne problemy kulturowe
135
Spostrzeżenia
135
Uwaga dotycząca dużych statków, dużych samolotów
i elektrowni atomowych
138
Podobnie jest w biznesie
139
Rozdział 6
Q
Kultury, w których dochodzi do „wypadków”
141
Krótkowzroczność jako śmiertelna choroba biznesu
142
Ford i Firestone — opony, które nie trzymały się drogi
145
Enron — żyjąc na krawędzi
154
Rozdział 7
Q
Błędy jako katalizatory zmian w kulturze firmy
165
Fast food: klienci będą jedli to,
co lubią — czy tego chcesz, czy nie
166
Szybka zmiana kultury w marynarce wojennej
Stanów Zjednoczonych: nie ma drugiej szansy 170
Wielki Kanion zmienia zasady kontroli lotów powietrznych 179
Zderzenie z ziemią, gdy wszystko działa, jak należy
181
Spis treści
9
Sukces wynikający z kultury firmy: współpraca
w niebezpieczniej sytuacji — United 232
186
Marketing związany ze zmianą kultury firmy
191
Firmy i branże, w których z różnych powodów
potrzebna jest zmiana kultury
194
Rozdział 8
Q
Prawa ekonomii w praktyce: przyczyny upadku
całych gałęzi przemysłu
197
Światowy przemysł samochodowy
— próba rzucenia wyzwania prawom ekonomii 198
Numer 1 lub 2 w branży — geneza koncepcji 209
Stare i nowe firmy: konwergencja, specjalizacja i ewolucja 210
Ekonomiczna wizja biznesu (model EBV)
214
Lot Ikara — zastosowanie EBV w warunkach
niezdywersyfikowanej działalności
i bezwzględnej konkurencji
217
Rozdział 9
Q
Błędy nie są domeną wielkich korporacji.
Łańcuchy błędów małych firm 229
Wybierz pomysł, a następnie zmień go 233
Planowanie błędów — biznesplan 237
Finansowanie — wybierz rodzaj trucizny 241
Operacje — klucz do sukcesu tkwi w procesie implementacji 245
Powstrzymanie sekwencji błędów w mniejszych firmach
247
Rozdział 10
Q
Jak uczynić M
3
częścią kultury sukcesu 251
Umiejętność oceny sytuacji i wiara we wczesne ostrzeżenia 258
Wykrywanie niebezpiecznych czynników
i błędów strategicznych
267
Potrzeba błędów
272
Dodatek A
Q
Podsumowanie spostrzeżeń
275
Skorowidz
285
1
Koncepcja M
3
oraz potrzeba zrozumienia
własnych błędów
S
Wszystko, co warto robić, warto robić dobrze.
— Mój ojciec i inni ludzie z jego pokolenia
olidność w biznesie cieszyła się w ostatnich latach dobrą prasą. Zdaje się, że
odkryliśmy w końcu, że same dobre pomysły nie wystarczą. Najważniejsze są
wyniki, a te można osiągnąć tylko dzięki odpowiedniej realizacji pomysłów, zaś
największym wrogiem odpowiedniej realizacji są błędy.
Będąc młodym oficerem amerykańskiej marynarki wojennej, odbywałem w la-
tach 60. służbę na atomowych okrętach podwodnych. Nauczyłem się tam wielu
rzeczy, ale jedną z najważniejszych i najwcześniejszych lekcji była przestroga,
że w marynarce nie ma czegoś takiego, jak częściowe zwycięstwo. W bitwie mor-
skiej można tylko wygrać lub przegrać. Takie stwierdzenie wydaje się szczególnie
prawdziwe w nieprzyjaznym środowisku morskiej toni, setki stóp pod powierzch-
nią wody i tysiące mil od domu.
Problem polega na tym, że błędy zazwyczaj nas zaskakują — nikt przecież
nie wstaje rano, myśląc: „Cóż za wymarzony dzień na popełnienie kilku błędów”.
Po prostu nagle okazuje się, że dotarliśmy do miejsca, w którym wcale nie chcemy
się znajdować. Próbujemy opanować kryzys, a jeśli to się nie udaje, zastana-
wiamy się, jak do mogło do niego dojść.
W niektórych dziedzinach — na przykład w sporcie — błędy są szczególnie
widoczne. Dla miłośników bejsbola, a szczególnie dla kibiców drużyny Boston
Red Sox, siódmy mecz w turnieju American League Championship w 2003 roku
był swoistą lekcją popełniania błędów.
[ Pobierz całość w formacie PDF ]