jak uniknąć pomyłek, ebooki
[ Pobierz całość w formacie PDF ]
8
Jak uniknąć pomyłek, które mogą zniszczyć Twoją organizację
Rozdział 3
Q
Błędy i sukcesy realizacyjne jako katalizatory zmian
63
Intel — ojciec wie lepiej
66
Tylenol — ulga w cierpieniu
71
Nie dolecimy do lotniska — zarządzanie zasobami załogi
73
New Coke — zrozumieć klientów i własne możliwości
78
Spostrzeżenia
80
Rozdział 4
Q
Jak rozpoznać, że strategia jest błędna? 83
Xerox i PARC 85
Nowy wizerunek Motoroli — czy kot żyje dziewięć razy? 89
Kodak — firma, która przez 100 lat robiła wszystko, jak należy 5
Jak rozpoznać błędy strategiczne i zmiany
w charakterze konkurencji?
100
Rozdział 5
Q
Katastrofy o podłożu kulturowym
i ich ukryte znaczenie dla biznesu
103
Titanic
104
Three Mile Island
119
NASA
130
Wspólne problemy kulturowe
135
Spostrzeżenia
135
Uwaga dotycząca dużych statków, dużych samolotów
i elektrowni atomowych
138
Podobnie jest w biznesie
139
Rozdział 6
Q
Kultury, w których dochodzi do „wypadków”
141
Krótkowzroczność jako śmiertelna choroba biznesu
142
Ford i Firestone — opony, które nie trzymały się drogi
145
Enron — żyjąc na krawędzi
154
Rozdział 7
Q
Błędy jako katalizatory zmian w kulturze firmy
165
Fast food: klienci będą jedli to,
co lubią — czy tego chcesz, czy nie
166
Szybka zmiana kultury w marynarce wojennej
Stanów Zjednoczonych: nie ma drugiej szansy
170
Wielki Kanion zmienia zasady kontroli lotów powietrznych
179
Zderzenie z ziemią, gdy wszystko działa, jak należy
181
Spis treści
9
Sukces wynikający z kultury firmy: współpraca
w niebezpieczniej sytuacji — United 232
186
Marketing związany ze zmianą kultury firmy
191
Firmy i branże, w których z różnych powodów
potrzebna jest zmiana kultury
194
Rozdział 8
Q
Prawa ekonomii w praktyce: przyczyny upadku
całych gałęzi przemysłu
197
Światowy przemysł samochodowy
— próba rzucenia wyzwania prawom ekonomii
198
Numer 1 lub 2 w branży — geneza koncepcji
209
Stare i nowe firmy: konwergencja, specjalizacja i ewolucja
210
Ekonomiczna wizja biznesu (model EBV)
214
Lot Ikara — zastosowanie EBV w warunkach
niezdywersyfikowanej działalności
i bezwzględnej konkurencji
217
Rozdział 9
Q
Błędy nie są domeną wielkich korporacji.
Łańcuchy błędów małych firm
229
Wybierz pomysł, a następnie zmień go
233
Planowanie błędów — biznesplan
237
Finansowanie — wybierz rodzaj trucizny
241
Operacje — klucz do sukcesu tkwi w procesie implementacji
245
Powstrzymanie sekwencji błędów w mniejszych firmach
247
Rozdział 10
Q
Jak uczynić M
3
częścią kultury sukcesu
251
Umiejętność oceny sytuacji i wiara we wczesne ostrzeżenia
258
Wykrywanie niebezpiecznych czynników
i błędów strategicznych
267
Potrzeba błędów
272
Dodatek A
Q
Podsumowanie spostrzeżeń
275
Skorowidz
285
1
Koncepcja M
3
oraz potrzeba zrozumienia
własnych błędów
Wszystko, co warto robić, warto robić dobrze.
— Mój ojciec i inni ludzie z jego pokolenia
S
olidność w biznesie cieszyła się w ostatnich latach dobrą prasą. Zdaje się, że
odkryliśmy w końcu, że same dobre pomysły nie wystarczą. Najważniejsze są
wyniki, a te można osiągnąć tylko dzięki odpowiedniej realizacji pomysłów, zaś
największym wrogiem odpowiedniej realizacji są błędy.
Będąc młodym oficerem amerykańskiej marynarki wojennej, odbywałem w la-
tach 60. służbę na atomowych okrętach podwodnych. Nauczyłem się tam wielu
rzeczy, ale jedną z najważniejszych i najwcześniejszych lekcji była przestroga,
że w marynarce nie ma czegoś takiego, jak częściowe zwycięstwo. W bitwie mor-
skiej można tylko wygrać lub przegrać. Takie stwierdzenie wydaje się szczególnie
prawdziwe w nieprzyjaznym środowisku morskiej toni, setki stóp pod powierzch-
nią wody i tysiące mil od domu.
Problem polega na tym, że błędy zazwyczaj nas zaskakują — nikt przecież
nie wstaje rano, myśląc: „Cóż za wymarzony dzień na popełnienie kilku błędów”.
Po prostu nagle okazuje się, że dotarliśmy do miejsca, w którym wcale nie chcemy
się znajdować. Próbujemy opanować kryzys, a jeśli to się nie udaje, zastana-
wiamy się, jak do mogło do niego dojść.
W niektórych dziedzinach — na przykład w sporcie — błędy są szczególnie
widoczne. Dla miłośników bejsbola, a szczególnie dla kibiców drużyny Boston
Red Sox, siódmy mecz w turnieju American League Championship w 2003 roku
był swoistą lekcją popełniania błędów.
20
Jak uniknąć pomyłek, które mogą zniszczyć Twoją organizację
Po ósmej rundzie tego finałowego meczu drużyna z Bostonu prowadziła
dwoma punktami. W ciągu całej rozgrywki miotacz Pedro Martinez spisywał się
świetnie i wszystkim zdawało się już, że klątwa Bambino wreszcie zostanie prze-
łamana
1
. Martinez wykonał jednak dużą liczbę rzutów (niemal 120) i w efekcie
rzucał coraz gorzej, utrudniając zadanie zawodnikom próbującym zdobywać bazy.
Trener Grady Little podszedł do niego i po krótkiej rozmowie zdecydował się
pozostawić gracza na boisku. Kibice na trybunach oraz telewidzowie byli zdu-
mieni tą decyzją, słychać było komentarze typu: „Czy on zwariował, przecież
chłopak jest już zmęczony”. Mecz dobiegał końca, rozpoczęła się ostatnia, dzie-
wiąta runda. Stawką była wygrana w bieżącej rozgrywce oraz w całym meczu.
Tymczasem Martinez wyglądał na osłabionego, a Little mimo to uparcie trzymał
się planu.
Ku rozpaczy kibiców bostońskiej drużyny mecz ten stał się kolejnym wąt-
kiem legendy o klątwie Bambino. Dzięki łapaczowi Jorge Posadzie przeciwnicy
zdobyli w dziewiątej rundzie dwa punkty, doprowadzając do remisu. W tej sytu-
acji konieczne było rozegranie dodatkowych rund. W jedenastej New York Yankees
odnieśli ostateczne zwycięstwo nad drużyną z Bostonu. Do katastrofy (oczywi-
ście, z punktu widzenia kibiców zespołu Red Sox) doprowadziła seria drobnych
błędów. Można było ich uniknąć, ale Martinez nie był już zdolny do efektywnej
gry, a Little — nie mając pewności, czy zmiana miotacza przyniesie spodziewane
rezultaty — nie podjął działań zapobiegawczych, pozostając przy obranej wcześniej
strategii, która w ocenie obserwatorów stawała się coraz bardziej ryzykowna.
W marynarce nie ma czegoś takiego, jak częściowe zwycięstwo. W sporcie
zawodowym też nie istnieje takie pojęcie — po prostu wygrywasz albo przegry-
wasz. Za błąd w sporcie nie zapłacisz wprawdzie życiem, ale Twoja kariera z pew-
nością ucierpi. Przekonał się o tym Grady Little, zwolniony ze stanowiska trenera
w tydzień po porażce swojej drużyny.
Czy ta sama zasada nie obowiązuje przypadkiem w biznesie? Wielu ludziom
nie odpowiada alternatywa: zwycięstwo lub przegrana. We wszystkich rozgrywkach
sportowych i konkursach moja żona zawsze kibicuje słabszym, nauczyła się jednak
zwyciężać w lokalnej polityce i w biznesie. Szczególnie my, Amerykanie, chcemy
wierzyć, że zasobów starczy dla wszystkich — niezależnie od tego, czy chodzi
o żywność, czy miejsce na rynku. Niemniej rzeczywistość bardzo konkurencyj-
nego, globalnego rynku wygląda inaczej. Tutaj można tylko zwyciężyć albo prze-
grać. Jeśli nie tworzysz wartości, nie zdobędziesz klientów. Jeśli się nie rozwijasz
— giniesz.
Już jako dzieci nauczyliśmy się rywalizować o oceny, akceptację, nagrody,
główną rolę w szkolnym przedstawieniu, miejsce na studiach czy członkostwo
w klubie albo drużynie sportowej. Jako jednostki rywalizujemy o miejsca pracy.
1
Kibice drużyny z Bostonu uważają, że ich faworyci nie wygrali w turnieju World Series od 1918 roku, ponieważ
legendarny gracz tego zespołu, „Babe” Ruth (zwany także „Bambino”), został sprzedany drużynie New York Yankees.
[ Pobierz całość w formacie PDF ]