jak zarządzać zespołem handlowym i przetrwać. poradnik dla szefów sprzedaży i handlowców. wydanie iii full, ...
[ Pobierz całość w formacie PDF ]
Spis treci
Wstp .................................................................. 7
Rozdzia 1. Rola szefa sprzeday ............................... 11
Midzy motem a kowadem ............................................................. 11
Rozdzia 2. Handlowcy i zespó sprzedaowy ............... 25
Zespó handlowy ............................................................................... 25
Rekrutacja handlowców .................................................................... 34
Motywowanie handlowców ............................................................... 51
Co motywuje polskich handlowców i ich szefów? ............................ 76
Co motywuje polskich handlowców
w firmach farmaceutycznych? ........................................................ 90
Dyscyplinowanie przedstawiciela handlowego ................................. 94
Gwiazda w zespole — zagroenia ................................................... 103
Zwalnianie handlowców .................................................................. 110
Rozdzia 3. Rozwój handlowców ..............................123
Szkolenia i dojrzewanie handlowców ............................................. 123
Bdy treningu i coachingu handlowego ......................................... 132
Typy przedstawicieli handlowych .................................................... 144
Rozdzia 4. Osoba szefa .........................................159
Mikko zarzdzajcy szef sprzeday ............................................... 159
Twardy szef ..................................................................................... 166
Prawidowo zarzdzajcy szef ......................................................... 178
W jaki sposób dobrze zarzdzajcy szef sprzyja rozwojowi
swoich handlowców? .................................................................... 197
Asertywno i prawidowa komunikacja szefa ................................ 214
Bdy szefów sprzeday .................................................................. 238
Kiedy szef traci prac w firmie ........................................................ 262
6
JAK ZARZDZA ZESPOEM HANDLOWYM I PRZETRWA
Rozdzia 5. Trudne sytuacje menedera sprzeday .......271
Pierwsze dni szefa sprzeday w firmie ............................................ 271
Zbyt duo produktów w zbyt duych regionach ............................. 284
Kierowanie zespoem handlowym w okresie zmian ........................ 296
Co robi, gdy spada sprzeda? ........................................................ 307
Kierowanie zespoem handlowym podczas recesji .......................... 318
Wsparcie dla handlowców, którzy trac pewno siebie ................. 327
Gdy handlowiec chce odej ........................................................... 354
Dodatek. Narzdzia w pracy menedera sprzeday ......365
Epilog ................................................................379
Sprzeda nie musi by nudna ......................................................... 379
Rozdzia 5.
Trudne sytuacje
menedera sprzeday
W tym rozdziale:
pierwsze dni szefa sprzeday w nowej firmie,
zbyt wiele produktów w zbyt duych regionach,
kierowanie zespoem handlowym w okresie zmian,
co robi, gdy spada sprzeda,
kierowanie zespoem handlowym podczas recesji,
wsparcie dla handlowców, którzy trac pewno siebie,
gdy handlowiec chce odej.
Pierwsze dni szefa sprzeday w firmie
Pojawienie si nowego szefa jest zawsze trudnym wydarzeniem dla
wszystkich pracowników. Zmiana spowodowana pojawieniem si
nowego szefa jest ródem stresu i dla niego, i dla wszystkich pod-
wadnych. To, jak nowy przeoony rozpocznie swoj wspóprac
z zespoem handlowym, wpynie na funkcjonowanie i wyniki sprze-
day wszystkich handlowców. Wbrew obiegowemu powiedzeniu, e
mczyzn ocenia si po tym, jak koczy, a nie — jak zaczyna, uwa-
amy, e w tym przypadku pocztek ma fundamentalne znaczenie.
272
JAK ZARZDZA ZESPOEM HANDLOWYM I PRZETRWA
Pierwsze chwile i dni, czyli nie tak szef straszny...
Inicjujce spotkanie nowego szefa z podwadnymi wpynie na ich
opinie o przeoonym na dugi czas. Handlowcy, którzy znaj wag
pierwszego wraenia, jakie wywouj u klienta, zapamitaj, jak ich
szef zachowywa si w pierwszych chwilach wspólnej pracy. Wik-
szo z nich oczekuje, e nowy zwierzchnik wykae si dowiadcze-
niem i zainteresuje sob. „Czego si nauczyem jako szef, których
bdów si nie ustrzegem” — takie wystpienie to skuteczny spo-
sób, pomagajcy kierujcemu zespoem handlowym
powoli
prze-
konywa do siebie swoich nowych podopiecznych. Jeeli nie moe
pochwali si swoimi sukcesami jako meneder, musi chocia udo-
wodni, e by dobrym sprzedawc.
Pierwsze spotkanie nie jest dobrym momentem na przedstawie-
nie systemu wartoci nowego szefa, okrelanego jako exposé. To
wane wydarzenie lepiej odoy na póniej, kiedy nowy zwierzchnik
wstpnie zorientuje si w realiach i obyczajach panujcych w firmie.
Oczywicie, mog zaistnie okolicznoci, kiedy kierownik zespou
handlowego nie powinien odkada swojego exposé, ale s to bardzo
rzadkie sytuacje. Jeli nie ma takiej koniecznoci, wystarczy poinfor-
mowa handlowców, kiedy dowiedz si, co jest wane dla nowego
szefa, jakie ma wyobraenie o wspólnej pracy, co bdzie popiera
i nagradza, a czego nie bdzie tolerowa.
Podczas pierwszego spotkania warto zadba o dwustronn, jasn
i spójn komunikacj.
Wspomniany powyej nowy zwierzchnik mówi tylko wtedy, gdy
byo to konieczne, a w zamian duo sucha. Ta wietna metoda
i w yciu prywatnym, i w pracy, jest szczególnie przydatna w poczt-
kowym okresie kierowania nowym zespoem handlowym. Szef, który
od razu duo mówi, przypomina zaczynajcego prac handlowca,
który zasypuje klienta informacjami, zamiast czego si o nim dowie-
[ Pobierz całość w formacie PDF ]